Selasa, 24 April 2012


STRUKTUR ORGANISASI DAN ANATOMI ORGANISASI  
Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.

A. Desain Organisasi
     Desain organisasi menekankan pada sisi manajemen dari teori organisasi dengan mempertimbangkan konstruksi dan mengubah struktur organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

Desain organisasi didefinisikan atau dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut.
Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara bersamaan ke dalam organisasi dan ke luar organisasi. Ada empat bagian untuk membangun desain organisasi, yaitu pembagian kerja, departementalisasi, hirarki dan koordinasi. Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting; pertama perubahan stratgei dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka mensyusun desain organisasi. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi,yaitu struktur yang ada didesain untuk menyesuaikan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik.

  B. Pembagian Kerja
Berikut ini ada beberapa dasar yang dapat dijadikan pedoman untuk mengadakan pembagian kerja. Pedoman-pedoman tersebut adalah:
1.   Pembagian kerja atas dasar wilayah atau teritorial, misalnya wilayah timur, barat atau wilayah kecamatan, kabupaten dan lain sebagainya.
2.   Pembagian kerja atas dasar jenis benda yang diproduksi, misalnya pada komponen suatu kendaraan, bagian pemasangan jok mobil, pemasangan rem mobil dan lainnya.
3.   Pembagian kerja atas dasar langganan yang dilayani, misalnya adalah langganan secara individual atau kelompok, pemerintahan atau non pemerintahan dan sebagainya.
4.   Pembagian kerja atas dasar fungsi (rangkaian) kerja, misalnya bagian produksi, bagian gudang, bagian pengiriman dan lainnya.
5.   Pembagian kerja atas dasar waktu, misalnya shif kerja pagi, siang dan malam.
Dari hal tersebut diatas maka akan tergambar atau terlihat pembagian kerja di dalam suatu organisasi, yakni:
·      Jumlah unit organisasi yang ada akan disesuaikan dengan kebutuhan dari organisasi tersebut.
·      Suatu unit organisasi ini harus mempunyai fungsi bulat dan berkaitan dengan yang lainnya.
·      Pembentukan unit baru hanya dilaksanakan bilamana unit yang ada sudah tidak tepat lagi untuk menampung kegiatan yang baru baik dari beban kerja maupun hubungan kerja.
·       Secara garis besar akan berpengaruh pada aktifitas dan sifat dari organisasi tersebut.

     C. Departementalisasi
Pegawai atau karyawan dalam suatu perusahaan terhubung dalam suatu kesatuan struktur yang menyatu dengan tujuan agar pekerjaan yang ada dapat terselesaikan dengan lebih baik dibandingkan tanpa adanya pembagian bagian tugas kerja.
Pembagian departemen atau unit pada struktur organisasi dapat dibagi menjadi 3 (tiga) macam :

      Departementalisasi Menurut Fungsi                                                                     ada pembagian ini orang yang memiliki fungsi yang terikat dikelompokkan menjadi satu. Umum terjadi pada organisasi kecil dengan sumber daya terbatas dengan produksi lini produk yang tidak banyak. Biasanya dibagi dalam bagian keuangan, pemasaran, umum, produksi, dan lain sebagainya.
          2.  Departementalisasi Menurut Produk / Pasar
          Pada jenis departementalisasi ini orang-orang atau sumber daya yang ada dibagi  
               ke dalam departementalisasi menurut fungsi serta dibagi juga ke dalam tiap-tiap
               lini produk, wilayah geografis, menurut jenis konsumen, dan lain sebagainya.

          3.   Departementalisasi Organisasi Matrix / Matriks
           Bentuk organisasi matriks marupakan gabungan dari departementalisasi menurut 
                fungsional dan departementalisasi menurut proyek. Seorang pegawai dapat
                memiliki dua posisi baik secara fungsi maupun proyek sehingga otomatis akan
                memiliki dua atasan / komando ganda. Proyek biasanya diadakan secara tidak
                 menentu dan sifatnya tidak tetap.

D.  Rentang Kendali , Rentang Komando

Rentang kendali berarti jumlah bawahan yang dapat diatur manajer secara efektif dan efisien.

Yang menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh organisasi. Bila semua hal sama, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi tersebut.
Rentang yang lebih lebar memiliki keunggulan lebih efisien dalam hal biaya. Tetapi pada pihak lain rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan. Artinya bila rentang itu menjadi terlalu besar, kinerja karyawan akan menjadi korban karena pimpinan tidak lagi mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan kepada karyawan/anggota organisasi tersebut.
Adapun keuntungan dari rentang yang kecil, dengan menyelenggarakan kendali dari lima atau enam anggota/karyawan, pimpinan dapat menyelengarakan pengendalian yang ketat. Namun rentang yang kecil mempunyai tiga kekurangan utama. Pertama, rentang ini mahal karena menambah tingkat-tingkat manajemen. Kedua, rentang ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi menjadi rumit. Tingkat-tingkat hirarki tambahan memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengucilkan manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang kecil mendorong pengwasan ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi karyawan/anggota organisasi tersebut.



Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang terentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa. Jadi rantai inilah yang mempermudah karyawan/anggota organisasi karena jadi mengerti kemana anggota/karyawan tersebut jika menemukan masalah, dan kepada siapa pula anggota/karyawan tersebut bertanggung jawab.
Ada dua konsep komplementer yang harus dibahas sebelum membahas lebih jauh tentang rantai komando, yaitu :
Yang pertama Wewenang, mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi. Untuk mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando, dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar mampu memenuhi tanggung jawabnya.

E.  Pelimpahan Wewenang

Pelimpahan wewenang adalah proses pengalihan tugas kepada orang lain yang sah atau terlegitimasi (menurut mekanisme tertentu dalam organisasi) dalam melakukan berbagai aktifitas yang ditujukan untuk pencapaian tujuan organisasi yang jika tidak dilimpahkan akan menghambat proses pencapaian tujuan tersebut

Manfaat Pelimpahan Wewenang
1. pelimpahan wewenang memungkinkan sub-bagian atau bawahan mempelajari sesuatu yang baru dan memperoleh kesempatan untuk melakukan sesuatu yang baru tersebut
2. bahwa pelimpahan wewenang mendorong tercapainya keputusan yang lebih baik dalam berbagai hal
3. penyelesaian pekerjaan akan dapat dilakukan dengan lebih cepat sekiranya pelimpahan wewenang tersebut berjalan sebagaimana mestinya dan diberikan kepada orang yang bertanggung jawab

F.  Dimensi Struktur

Dimensi struktur organisasi dibagi menjadi 3, yaitu :

1.Kompleksitas
Kompleksitas, mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan di dalam hirarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis.
2.Formalisasi
yaitu sejauhmana organisasi menyandarkan dirinya pada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya.
 3.Sentralisasi
tingkat di mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi
Hambatan sentralisasi :
  1.Hanya memperhatikan struktur formal.
  2.Memperhatikan kebebasan dalam pengambilan keputusan.
  3.Konsentrasi pada seseorang, unit atau tingkat.
  4.Kontrol dari top manajemen, tetapi keputusan tetap terletak pada anggota tingkat rendah.

TEORI KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Teori kepemimpinan situasional YAITU kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara;
1.Tingkat bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin (prilaku tugas)
2.Tingkat dukungan sosioemosional yang disajikan pemimpin (prilaku hubungan)
3.Tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi atau tujuan tertentu (kematangan bawahan).
Untuk lebih mengerti secara mendalam tentang Kepemimpinan Situasional, perlu bagi kita mempertemukan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kematangan Pengikut karena pada saat kita berusaha mempengaruhi orang lain, tugas kita adalah:
1.Mendiagnosa tingkat kesiapan bawahan dalam tugas-tugas tertentu.
2.Menunjukkan gaya kepemimpinan yang tepat untuk situasi tersebut.

TEORI KEPEMIMPINAN VROOM & YETTON
Teori kepemimpinan vroom & Yetton merupakan teori yang memberikan serangkaian aturan untuk menentukan bentuk dan banyaknya pengambilan keputusan partisipatif dalam situasi yang berbeda – beda. Model teori ini melihat teori kepemimpinan yang menyediakan seperangkat peraturan untuk menetapkan bentuk dan jumlah peserta pengambil keputusan dalam berbagai keadaan. Teori Yetton dan Vroom mengemukakan bahwa kepuasan dan prestasi disebabkan oleh perilaku bawahan yang pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku atasan, karakteristik bawahan, dan faktor lingkungan.
Lima gaya pengambilan keputusan menurut Vroom & Yetton :
Tipe Keputusan
Pengertian
1.Manajer membuat keputusan sendiri
2.Manajer menanyakan informasi dari bawahan akan tetapi keputusan diambil sendiri oleh manajer. Bawahan tidak selalu harus mengetahui informasi mengenai situasi yang dihadapi.
3. Manajer berbagi informasi dengan bawahan secara individual, dan bertanya mengenai berbagai informasi dan evaluasi dari mereka. Akan tetapi anajer mengambil keputusan sendiri.
4.Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal menyangkut situasi yang dihadapi akan tetapi manajer yang mengambil keputusan.

5.Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal yang menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusan ditentukan oleh tim.


TEORI CONTIGENSI (CONTIGENSY MODEL)
Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).
Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor tersebut yaitu :
a. Hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations)
b. struktur tugas (the task structure)
c. kekuatan posisi (position power)


TEORI PATH-GOAL
Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi. Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
1. Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
2. Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
Teori Path-Goal, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok:
a. supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat)
b. directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada)
c. participative leadership(konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan)
d. achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).

Teori Path-Goal, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

CONTOH KASUS

Kasus kepemimpinan yang akan saya bahas kali ini adalah studi kasus tentang kepemimpinan Sri Mulyani Indrawati.

SMI lahir di Bandar Lampung, 26 Agustus 1962. Sebelum menjabat sebagai Menteri Keuangan, dia menjabat Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Bappenas dari Kabinet Indonesia Bersatu. Sri Mulyani dikenal sebagai seorang pengamat ekonomi di Indonesia. Ia menjabat Kepala Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (LPEM FEUI) sejak Juni 1998. Pada 5 Desember 2005, Sri Mulyani ditunjuk menjadi Menteri Keuangan menggantikan Jusuf Anwar. Sejak tahun 2008, ia menjabat Pelaksana Tugas Menteri Koordinator Bidang Perekonomian, setelah Menko Perekonomian Dr. Boediono dilantik sebagai Gubernur Bank Indonesia. Pada tahun 2010, Sri Mulyani menjadi tokoh yang hangat diperbincangkan berkaitan dengan kasus Bank Century. Di tengah penyelidikan kasus tersebut tiba-tiba Bank Dunia menunjuknya sebagai Direktur Pelaksana di Bank Dunia. Sri Mulyani menjadi satu-satunya perempuan pertama yang menjabat sebagai Direktur Pelaksana Bank Dunia yang membawahi 70 lebih negara.
SMI berhasil mencatat beberapa prestasi penting di bidang pembangunan ekonomi dan good governance. Salah satunya ialah keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi di Departemen Keuangan melalui terbentuknya transparansi dan akuntabilitas di internal departemen, upaya itu sekaligus dapat menjadi landasan untuk membuat kebijakan fiskal yang lebih baik di masa depan. SMI juga berhasil meningkatkan penerimaan negara dari pajak selama kepemimpinannya. Keberhasilan Direktorat Jenderal Pajak menambah jumlah pemegang nomor pokok wajib pajak (NPWP) dan kebijakan sunset policy diyakini juga tidak terlepas dari perannya. Mulai diberikannya insentif fiskal bagi beberapa sektor dan komoditas yang berpotensi ekspor ataupun menyerap tenaga kerja, adalah hasil penting lain yang dihasilkan dalam rangka menjadikan pajak sebagai salah satu motor pertumbuhan ekonomi nasional. SMI juga berkomitmen dalam upaya pembangunan keuangan daerah melalui desentralisasi fiskal dan juga bisa bersikap tegas ketika ada daerah yang terlambat membelanjakan anggaran. Pada 2007, Depkeu mulai menerapkan sanksi pada daerah-daerah yang kurang disiplin dalam mengelola APBD, seperti keterlambatan penetapan APBD ataupun kegagalan dalam mengelola DAK. Kepemimpinan Sri Mulyani tak hanya diakui di tingkat kementerian keuangan yang dipimpinnya dan di tingkat nasional. Sosoknya juga cemerlang di kancah internasional. Pengaruhnya sangat besar dalam sejumlah forum ekonomi baik dengan negara-negara maju maupun sesama negara berkembang, misalnya, dalam forum G-20. Ada beberapa forum dalam lingkup G-20 yang merupakan hasil inisiatif Indonesia dan didorong oleh prakarsa Sri Mulyani, seperti forum Bali Dialogue of Climate Change. Para pegawai yang bekerja bersama SMI menyatakan bahwa dia adalah orang yang tegas dan disiplin, rasional tapi juga tulus. SMI dengan tegas, berani mereformasi seluruh struktur keoorganisasian yang menjadi inti unit kerja di kementerian keuangan dan membuat banyak terobosan dalam kebijakan serta berani mengambil risiko yang tinggi, misalnya keputusan menyelamatkan Bank Century. Sri Mulyani dinilai mampu menggawangi perekonomian Indonesia yang merupakan salah satu yang terbesar di dunia hingga mampu melampaui krisis. “Di dalam pengelolaan ekonomi, Indonesia diakui mengalami banyak kemajuan, baik itu ekonomi makro maupun dari sektor riil. Baik dari indikator-indikator yang mudah dilihat maupun yang relative susah dilihat, seperti masalah confident dan persepsi,” kata Sri Mulyani. “Dan diakui, penyumbang terbesar dari kemajuan itu adalah dari Kementerian Keuangan,” tambahnya lagi.
Kalangan ekonom menilai pengunduran diri SMI sebagai Menteri Keuangan menyusul posisi barunya sebagai pejabat tinggi di Bank Dunia merupakan solusi terbaik di tengah tekanan poltik mengenai kasus Bank Century, kerja keras SMI didukung oleh para pegawainya. Dalam kebijakan fiskal di masa kepemimpinannya, di Direktorat Jenderal Pajak telah melakukan reformasi jilid II dengan memperbaiki system data base, dengan melakukan intesifikasi dan ekstensifikasi dengan menggunakan based marking profiling, dan sisi governence tata kelola untuk mengurangi penyelewengan maupun tindakan-tindakan yang tidak baik dari fiskus maupun wajib pajak. Di bidang perbendaharaan, sudah banyak reformasi yang dilakukan di Direktorat Jenderal Perbendaharaan, sehingga akan ada percepatan treasury function, pelayanan yang baik mulai dari penggunaan anggaran, pengelolaannya dan juga reportingnya.
Sri Mulyani adalah seorang pemimpin transformasional dan sekaligus pemimpin transaksional yang berkarakter, dia memegang teguh etika kerjanya dan memiliki integritas yang kuat sehingga terkenal sebagai pemimpin yang bersih dari faktor KKN (kolusi, korupsi dan nepotisme). Dia berani mengambil resiko, melawan arus birokrasi yang ada yang sudah berjalan bertahun-tahun dan mengakar dengan kuat dengan cara melakukan pembaharuan dan reformasi proses birokrasi di departemen keuangan dan departemen terkait lainnya, seperti bea cukai, perpajakan, yang terkenal kuat dengan citra KKN. SMI juga menerapkan sistem reward dan punishment untuk memacu proses reformasi birokrasi (misal; menaikkan pendapatan pegawai departemen keuangan tetapi menekankan transparansi dan akuntabilitas pegawai; mendorong setiap daerah agar menerapkan desentralisasi fiskal tetapi juga bersikap tegas ketika ada daerah yang terlambat membelanjakan anggaran). Tidaklah mengherankan bila kemudian dia mendapatkan beberapa penghargaan internasional atas prestasinya memimpin departemen keuangan dan sebagai mentri koordinator perekonomian sebagai mentri keuangan terbaik Asia tahun 2006, dan beberapa penghargaan internasional lainnya yang sangat membanggakan bangsa Indonesia.
SMI menjalankan gaya kepemimpinan yang transaksional dan transformasional pada saat yang bersamaan selama masa kepemimpinannya. Kepemimpinan transaksionalnya terlihat pada saat dia menekankan agar pegawainya bersikap terbuka, akuntabel dan melayani publik dan dia juga memberikan peningkatan remunerasi sebagai imbalannya, sedangkan untuk kepemimpinan transformasionalnya saat dia melakukan pembaharuan dan reformasi birokrasi didepartemen-departemen yang dipimpinnya, dia memberikan contoh tentang apa yang harus dilakukan, dia mendorong agar anak buahnya menjadi lebih baik dan bertransformasi meninggalkan citra yang buruk, dia menginspirasi orang banyak untuk mempertahankan inegritas dan etika yang baik sebagai pejabat publik.
SMI juga telah membuktikan bahwa dia mempunyai kualitas-kualitas dan ciri-ciri sebagai pemimpin yang efektif; seperti berintegritas, beretika, mempunyai visi dan misi yang jelas, berani membuat tindakan/keputusan, berani menempuh resiko, memberikan rewards dan punishment, membawa dan melakukan perubahan, memenuhi target yang diharapkan, dan bertanggung-jawab dan akuntabel atas keputusannya, serta masih banyak lagi kualitas lainnya. Dari segi kompetensi inti atau skill, SMI memiliki intelektualitas dan pengalaman dibidang perekonomian dan dunia internasional yang sangat baik bahkan diakui oleh pihak internasional serta memiliki kemampuan konseptual yang baik.

Kesimpulan :
SMI adalah salah satu wanita dengan gaya kepemimpinan yang baik. SMI memiliki integritas dan kualitas yang mampu membawanya hingga ke Bank Dunia. Dengan kemampuan dan ilmu yang dimilikinya, SMI mampu menjadi pemimpin yang berkualitas dan juga disegani oleh para bawahannya. SMI memenuhi beberapa teori kepemimpinan yang ada, yaitu :

Trait Theory:
Pemimpin memiliki ciri-ciri kepribadian & karaktek yang berbeda dengan orang kebanyakan.
SMI memiliki karakteristik yang kuat, tegas dan juga kharismatik yang banyak membuat orang lain berdecak kagum melihat berbagai prestasinya di bidang ekonomi.
Situational Theory:
Menurut saya gaya kepemimpian ini termasuk Teori Kepemimpinan Contigensi. Karena, dipengaruhi oleh situasi dimana faktor-faktor tertentu dari situasi menentukan ciri-ciri pemimpin yang sesuai untuk situasi tersebut.
SMI mampu menempatkan dirinya sebagai pemimpin yang bijak dan cerdas yang membuatnya di segani oleh bawahannnya dan juga tokoh lain di bidang yang sama dengannya.

Kamis, 12 April 2012

TENTANG PAHLAWAN

Biografi Ki Hajar Dewantara

Ki Hajar Dewantara Lahir di Yogyakarta pada tanggal 2 Mei 1889.Terlahir dengan nama Raden Mas Soewardi Soeryaningrat. Ia berasal dari lingkungan keluarga kraton Yogyakarta. Raden Mas Soewardi Soeryaningrat, saat genap berusia 40 tahun menurut hitungan Tahun Caka, berganti nama menjadi Ki Hadjar Dewantara. Semenjak saat itu, ia tidak lagi menggunakan gelar kebangsawanan di depan namanya. Hal ini dimaksudkan supaya ia dapat bebas dekat dengan rakyat, baik secara fisik maupun hatinya.
Perjalanan hidupnya benar-benar diwarnai perjuangan dan pengabdian demi kepentingan bangsanya. Ia menamatkan Sekolah Dasar di ELS (Sekolah Dasar Belanda) Kemudian sempat melanjut ke STOVIA (Sekolah Dokter Bumiputera), tapi tidak sampai tamat karena sakit. Kemudian ia bekerja sebagai wartawan di beberapa surat kabar antara lain Sedyotomo, Midden Java, De Express, Oetoesan Hindia, Kaoem Moeda, Tjahaja Timoer dan Poesara. Pada masanya, ia tergolong penulis handal. Tulisan-tulisannya sangat komunikatif, tajam dan patriotik sehingga mampu membangkitkan semangat antikolonial bagi pembacanya.
Selain ulet sebagai seorang wartawan muda, ia juga aktif dalam organisasi sosial dan politik. Pada tahun 1908, ia aktif di seksi propaganda Boedi Oetomo untuk mensosialisasikan dan menggugah kesadaran masyarakat Indonesia pada waktu itu mengenai pentingnya persatuan dan kesatuan dalam berbangsa dan bernegara
Kemudian, bersama Douwes Dekker (Dr. Danudirdja Setyabudhi) dan dr. Cipto Mangoenkoesoemo, ia mendirikan Indische Partij (partai politik pertama yang beraliran nasionalisme Indonesia) pada tanggal 25 Desember 1912 yang bertujuan mencapai Indonesia merdeka.
Mereka berusaha mendaftarkan organisasi ini untuk memperoleh status badan hukum pada pemerintah kolonial Belanda. Tetapi pemerintah kolonial Belanda melalui Gubernur Jendral Idenburg berusaha menghalangi kehadiran partai ini dengan menolak pendaftaran itu pada tanggal 11 Maret 1913. Alasan penolakannya adalah karena organisasi ini dianggap dapat membangkitkan rasa nasionalisme rakyat dan menggerakan kesatuan untuk menentang pemerintah kolonial Belanda.
Kemudian setelah ditolaknya pendaftaran status badan hukum Indische Partij ia pun ikut membentuk Komite Bumipoetra pada November 1913. Komite itu sekaligus sebagai komite tandingan dari Komite Perayaan Seratus Tahun Kemerdekaan Bangsa Belanda. Komite Boemipoetra itu melancarkan kritik terhadap Pemerintah Belanda yang bermaksud merayakan seratus tahun bebasnya negeri Belanda dari penjajahan Prancis dengan menarik uang dari rakyat jajahannya untuk membiayai pesta perayaan tersebut.
Sehubungan dengan rencana perayaan itu, ia pun mengkritik lewat tulisan berjudul Als Ik Eens Nederlander Was (Seandainya Aku Seorang Belanda) dan Een voor Allen maar Ook Allen voor Een (Satu untuk Semua, tetapi Semua untuk Satu Juga). Tulisan Seandainya Aku Seorang Belanda yang dimuat dalam surat kabar de Expres milik dr. Douwes Dekker itu antara lain berbunyi:
“Sekiranya aku seorang Belanda, aku tidak akan menyelenggarakan pesta-pesta kemerdekaan di negeri yang kita sendiri telah merampas kemerdekaannya. Sejajar dengan jalan pikiran itu, bukan saja tidak adil, tetapi juga tidak pantas untuk menyuruh si inlander memberikan sumbangan untuk dana perayaan itu.
Pikiran untuk menyelenggarakan perayaan itu saja sudah menghina mereka dan sekarang kita garuk pula kantongnya. Ayo teruskan penghinaan lahir dan batin itu! Kalau aku seorang Belanda. Apa yang menyinggung perasaanku dan kawan-kawan sebangsaku terutama ialah kenyataan bahwa bangsa inlander diharuskan ikut mengongkosi suatu pekerjaan yang ia sendiri tidak ada kepentingannya sedikitpun”.
Akibat karangannya itu, pemerintah kolonial Belanda melalui Gubernur Jendral Idenburg menjatuhkan hukuman tanpa proses pengadilan, berupa hukuman internering (hukum buang).

CONTOH KASUS PERILAKU ORGANISASI, INDIVIDU DAN KELOMPOK ATAU INTERPERSONAL

Contoh perilaku organisasi

Contoh Kasus : Dalam sebuah perusahaan, mengalami perdebatan karena perbedaan pendapat antara karyawan dengan karyawan lain,mereka mencoba memberikan argumentasi mereka ,atas produk yang akan di jual oleh perusahaan.
Penyelesaiaan : Manajer harus memberikan jalan tengah yaitu dengan menyatukan argumentasi mereka dengan menjadikan suatu analisis yang baik dan dapat di terima oleh karyawan-karyawannya.

CONTOH KASUS PERILAKU INDIVIDU
ketika sedang mengikuti perkuliahan Psikologi Pendidikan di ruangan kelas yang terasa agak gelap karena waktu sudah sore hari ditambah cuaca mendung, ada seorang mahasiswa yang sadar kemudian dia berjalan ke depan dan meminta ijin kepada dosen untuk menyalakan lampu neon yang ada di ruangan kelas, sehingga di kelas terasa terang dan mahasiswa lebih nyaman dalam mengikuti perkuliahan.
 
CONTOH KASUS PERILAKU KELOMPOK ATAU INTERPERSONAL
Kelompok didalam universitas yang terdiri dari dosen, mahasiswa, karyawan dan pera pemimpin kampus harus dapat saling bekerja sama untuk mewujudkan tujuan organisasi. Organisasi akan cepat mencapai tujuanya apabalia ada keterpaduan antara tujuan kelompok tersebut dengan tujuan organisasi.
Keterpaduan dalam kerjasama antra kelompok dalam organisasi tidak mungkin didapatkan apabila tidak ada keterpaduan individu-individu dalam sebuah kelompok. Tidak hanya ketepaduan antara individu dalam kelompok tersebut, tetapi harus ada komitmen yang sama antar anggota kelompok. Disini adalah point utama yang menyebabkan konflik dalam studi kasus diatas. Masalah pemukulan yang dilakukan oleh dosen (seorang individu bagaian dari kelompok dosen) terhadap seorang mahasiswa (Seorang individu yang erupakan bagian dari kelompok mahasiswa). Ini disebut juga konflik antar individu yang ada dalam sebuah organisasi. Menurut Kast (2000), konflik antar individu dalam organisasi disebabkan oleh perbedaan peranan dan kepribadian. Jelas bahwa antara dosen dan mahasiswa mempunyai peran yang berbeda. Dosen mempunyai peranan untuk mengajar dan mendidik mahasisawa, sedangkan mahasiswa mempunyai peranan untuk menghargai dosen dan partisipatif aktiv dalam perkulihan. Perbedaan peranan tersebut memang sudah diatur oleh organisasi agar spesialisasi dalam sebuah kelompok dapat membantu untuk melakukan tugasnya dengan efektif dan efisien.